为大家加深对ISO20000管（guǎn）理体系标准的理解，是大家能（néng）够更为顺利的推行ISO20000管理体（tǐ）系，现向大家详细介绍一下该体系的管（guǎn）理要点。

管理（lǐ）职责 

ISO 20000服务质量管（guǎn）理体系主（zhǔ）要（yào）是通过十三个管理流（liú）程，来控制IT服务（wù）中的方（fāng）方面（miàn）面。而这十三个管理流程，需要（yào）一（yī）个统一的管理（lǐ）机构来进行整体的（de）协调和管理，以保证流程相互之（zhī）间（jiān）能（néng）够（gòu）无缝对接，真正（zhèng）达到体系化的要（yào）求。

为了确保整个IT服（fú）务管理体系能够提供有效的（de）服（fú）务管（guǎn）理（lǐ）能力，并开展组织业务以满足客户的要求（qiú），IT部门（mén）应（yīng）该指定一名高等级的负责人来担任（rèn）质（zhì）量经理，对整（zhěng）个服务管理体系负（fù）责。该高ji责任人（rén）应（yīng）该被授权可以（yǐ）调动任何必要的项目资源，并得（dé）到制（zhì）定（dìng）政策和改进策略（luè）的决策（cè）组（zǔ）织（zhī）的支持。除此之外，每一个管理流程都（dōu）需（xū）要指定一（yī）名流程经理，以对该管理流程负责。流（liú）程经理还（hái）可以指定若干流（liú）程协调人，支持并配合其（qí）工作的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工作（zuò）的开展都（dōu）离不开训（xùn）练有素的员工，IT服务管理中每一个（gè）员工都应该具备一（yī）定（dìng）的工作（zuò）能力，这种工作能力（lì）由符合要求的教（jiāo）育、培训、技术（shù）和经验所支持。

较（jiào）高管（guǎn）理者应（yīng）该定义所（suǒ）有员工的角色和职责，并确保其拥有履行（háng）这些（xiē）角色和职责所需的能力。除（chú）此之（zhī）外，为了确（què）保他们能够有效履行（háng）他们的角色，还需（xū）要定期评估并管理员工的工作能力和培训需求，并（bìng）确保所有（yǒu）员工认识（shí）到所从事活动（dòng）的相关性和重（chóng）要（yào）性，以及如何为实（shí）现（xiàn）服务管理目（mù）标做出贡献。

人力（lì）资源管理 

人力资源（yuán）管理（lǐ）通过对组织中每（měi）个服务提供者的人力资（zī）本进行有效管理，形成高绩（jì）效工作（zuò）系统的基础。在组织中，技（jì）术能（néng）力、组织架构、人员和系统共同发挥功效，使（shǐ）企业获得竞争的优势（shì）。人力（lì）资源管理是一个很大的（de）研究（jiū）课题，以下仅从ISO 20000质量服务管理体系的角度（dù）着手，来阐（chǎn）述ISO 20000体系下的人力资源管理所需要关注的几个（gè）方面。

1. 工作（zuò）分（fèn）析（xī）

为实现高质量的绩效、提供高（gāo）水平的服务（wù），组织须了解（jiě）服务提（tí）供者（zhě）的（de）工作要求及人员（yuán），并进行（háng）匹（pǐ）配（pèi）。这（zhè）就需要（yào）工（gōng）作分析（xī）从而获得（dé）此项工作的（de）内容信（xìn）息。开（kāi）展工作（zuò）分析将为人力资源的（de）相关活（huó）动如人员（yuán）安排、招募、甄（zhēn）选、培训、绩效评（píng）估等提供重要信（xìn）息。

在本书第二部（bù）分认证（zhèng）准备中已经介绍了“人员（yuán）角色和（hé）职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并填入相应人员。以更清晰的视角了解组织内部现有人员安排。

一份质优又全的R&R表（biǎo），可了解（jiě）组织（zhī）是否在工作（zuò）安（ān）排上均匀工（gōng）作项，是否需要调整相应（yīng）岗位职责及（jí）说明书，是否需要配备更多的（de）人力于某项工（gōng）作，是否在人（rén）员安排上（shàng）完成备份策（cè）略（luè）等等问题。甚至可以说，人力资源管理（lǐ）所进行（háng）的一切工作计划都应该（gāi）基于工作分析得到的（de）结果来开展。

R&R表整理（lǐ）完成后（hòu），应（yīng）该公布（bù）给所（suǒ）有员工知晓，并由指定（dìng）人（rén）员定（dìng）期进行（háng）更新。通过（guò）对R&R表的认知，使得员（yuán）工（gōng）能正（zhèng）确的意（yì）识到他们自己在整个组织中的位置和（hé）重要性。

2. 征召（zhào）新员工

虽（suī）然招募新（xīn）的员工（gōng）过程（chéng）相对（duì）较慢（màn），并将产生招募及培训成本，但相对（duì）于即将（jiāng）或长期必然出现的人力资（zī）源短缺问题，招募（mù）新员工也是一项（xiàng）较（jiào）为（wéi）常用的解（jiě）决方（fāng）案。

新员工的（de）甄选过程中（zhōng）一定（dìng）要确认（rèn）所（suǒ）测（cè）试的能力（lì）是否（fǒu）与服务（wù）管理的目标（biāo）一（yī）致，或者缺乏这（zhè）些能力会（huì）对（duì）服务管理目标造成何种危（wēi）害，以确保新员工甄选做（zuò）出正确的决（jué）策。

面试作为（wéi）组织在甄（zhēn）选过程中较（jiào）为常用的一种（zhǒng）方式，有（yǒu）助于使组（zǔ）织（zhī）了（le）解职位申请人是否真正具备组织需要（yào）的（de）素质（zhì），如专业技术能力、沟通技巧和（hé）人际交往能力。同时也可让（ràng）职位申请人充分展示自身（shēn）的个（gè）性特（tè）点。但只有以组织需要的（de）专业素养和工作技能为中心的面试才是可靠（kào）有效的（de）。

招募新员工的之后步骤就是决策，这不仅仅是简单的（de）领导较（jiào）喜欢谁（shuí），或谁愿意接受较低的工作条（tiáo）件的（de）事情，而是针对（duì）职位的（de）描述、服务管理目（mù）标（biāo）和整个服务质量目标检查职位申请人的合（hé）适程度，确定申请人（rén）的特长、弱（ruò）点和潜在（zài）能力。

3. 员（yuán）工开发

员工开（kāi）发（fā）是（shì）以（yǐ）未（wèi）来为导向的，开发（fā）意味着学（xué）习，但又区别于培训（xùn）。培训的着眼点在于现（xiàn）在，以满足当前工作为目（mù）标。而开发则是为将来可（kě）能的工作（zuò）变化做好准备。

工作体验能使员工面（miàn）对新的（de）挑战来拓展自身（shēn）技（jì）能。工作体验的方法有（yǒu）工作（zuò）扩大化、岗位交（jiāo）流、工作（zuò）调动、暂时安排至其他组织工作等。但是作为（wéi）工作体验的效果，则需要取（qǔ）决于员工如何看待组织的安排。是（shì）将此视为挑（tiāo）战和开发的过程，还是（shì）作为工作（zuò）的压力和包袱。员（yuán）工的（de）开发如果能成为职业生涯系（xì）统的一部分，则将（jiāng）大大提高员工开发的效果及效率，也能较（jiào）大（dà）程（chéng）度的满（mǎn）足组织（zhī）的需要（yào）。

4. 绩（jì）效管理

绩效管理的目标在于提高IT服务质量，达（dá）到组织的效率，以实现组织的战略目标。绩效（xiào）考核不仅为管理者提供员工有关工资（zī）、福利等发放的依据，更为其他（tā）人力资源管理行为提供决策支（zhī）持。绩效管（guǎn）理通过设（shè）立（lì）科学合理的绩效目标，为员工指明绩效努（nǔ）力的方向。管（guǎn）理人员（yuán）也通过绩（jì）效管理过程来确保员工的主要活动的主（zhǔ）要成果（guǒ）是有利于组织（zhī）实现组织目标的。绩效管理（lǐ）系统也将（jiāng）作为员（yuán）工知识和技能开（kāi）发的基础。

绩（jì）效管理目（mù）标的（de）设（shè）置可以（yǐ）与运营级别协（xié）议OLA相（xiàng）结合（hé）。通过服（fú）务级别协议SLA的（de）签订，组织会与客户确定相应的服务级（jí）别指（zhǐ）标。运营级别协议OLA会将该（gāi）指（zhǐ）标进行拆（chāi）分，并相应制定（dìng）出整个支持（chí）链（liàn）中（zhōng）每个环节的具（jù）体目标。而这些（xiē）具体目标（biāo），就可以（yǐ）作为员工的绩效管理目标之（zhī）一。这样，可（kě）以保证员工将整个组织的（de）服务目标与个人工作绩（jì）效相（xiàng）结合，进（jìn）一步加强员工的（de）服务意识（shí）。(关于SLA和OLA的相关（guān）知识，本书将在（zài）后面的章（zhāng）节中详细介绍，此（cǐ）处不（bú）再赘述)